猎头公司丨麦仁网（4月2日）讯，

招聘这个事，应该是每个HR都应该经历的过程，也是HR的基本功。在实际工作场景中，大部分公司的业务部门对HR的需求，招聘占了很大的比重。

将招聘尽可能做到精准高效，满足了业务的需求，HR才能够被业务部门以及管理者所感知和认同，最终将自身专业的人力资源管理知识渗透到业务中去，成为业务伙伴。

1、高效招聘的组织

对于快速发展的组织来说，招聘是一件常规且持续性的工作，那么招聘工作的效率与效果非常重要。要做到高效招聘，在组织上必备的三方面能力分别为：

❶ 信息归集能力

具体体现在渠道管理与流程管理，这个能力的核心动作就是要努力减少HR在重复工作上、在低效率的点到点沟通中耗费的时间。

比如别人发布一个职位的时间，你可以发布十几个职位；别人处理一份简历的时间，你可以处理成百份简历；别人组织面试要电话沟通，你只需要在线上发布日程。

❷ 数据分析能力

具体分为数据采集与数据应用两个环节。

数据采集即将招聘各个节点数据化，通过数据流呈现完整的招聘动作，这一环节要注意的是如何定义数据，比如怎么定义招聘周期的起止点。

而数据分析的应用，就是在对于采集到的数据进行统计后，根据分析结果，有针对性地进行管理方式的改进与提升，这一块也是今天课程的重点内容。

❸ 人才库建设能力

对于日常接触到的候选人，要有能够兼顾广度与深度的人才库，也就是对简历进行及时的储存于分类管理。

在这里分享一个概念，人才库绝不是一个简历库，也不是一个档案库。所以对于人才资源沉淀之后的利用与维护（简历的标识、评级、搜索、更新等）也非常重要。

随着企业人才库的不断简历与维护，企业在编的一些岗位的到岗周期是一定会越来越短的，因为企业对于这个岗位的人才储备越来越完整。

对于企业和HR来说，想要同时达到这三个能力，可以借助招聘管理系统作为辅助，从信息、数据、人才资源三个方面打造高效招聘的组织。

2、如何用数据讲故事？

上面三种能力，今天我将会重点展开第二部分，数据分析能力进行讲解。

站在数据分析的视角，从招聘需求解析、招聘策略实施、招聘结果评价三部分，来和大家一起讲解招聘全流程管理，希望给大家带来一丝启发。

❶ 不走弯路，解析招聘需求

招聘工作的第一步，就是对业务部门的需求进行解析，确定工作的方向，做正确的事，避免南辕北辙。

step1：需求甄别

在业务部门提出招聘需求时，HR应及时分辨需求的真伪，但在与业务部门的沟通过程中切勿通过“讨价还价”来减少自己的招聘压力。

正确的方式是从解决业务部门的问题出发，利用反向思维来评价需求的合理性，确定招聘的优先级。

关注：需求背后的问题、问题是偶发还是长期、问题的重要程度、解决问题的最佳方法是否为招聘。

举例分析：销售由于业绩要求增长30%，向HR提出增加30%人员的招聘需求，这时候HR不能拿到需求就立马按照30%的幅度来进行招聘。应该首先思考，解决30%的销售任务增量，增加人手只是很多方法中的一个，综合考虑人员劳效、纪律管理、人员复用等一系列的方法，而不是单纯地靠人来堆业绩。

step2：需求分析

确定了招聘需求的必要性之后，就进入招聘需求分析环节。我们要确定两个问题：候选人来了要做什么？以及，公司能给候选人提供什么？从而为后续的招聘策略奠定基础。

关注：岗位在组织中的定位、业务部门对该岗位的诉求、企业与部门内部环境、市场外部竞争环境。

step3：候选人锁定

要在市场中准确锁定候选人，就需要HR在招聘前根据需求进行越详尽越好的人物画像。

关注：

• 知识技能：学历、专业、从业经验......

• 性格特征：团队协作、人际关系处理、情绪管理等通用职业素质

• 价值观：提炼企业特有的文化要素，转化成为具体的场景，来分辨候选人的适应度

• 市场定位：根据企业薪酬水平与市场上的薪酬水平，来确定候选人的分位水平

举例分析：假如市场上对该岗位的平均待遇是80w，而给你的上限是60w，那么你在寻找候选人的时候，就不能盯着头部公司最优秀的90分位以上的那一批候选人，可以尝试从低一个层级的高潜力候选人中寻找然后晋升。

通过上面三个步骤，HR最终要形成一个交付物，也就是招聘的“任务清单”，包含岗位名称、需求量、画像与评价标准、时间期限、面临的典型问题。

而对于需求解析环节的数据分析，我认为分为两个部分，一是结果指标，二是过程指标。

• 结果数据评价——业务部门的复试通过率：这个数据直观地反映出HR对招聘需求是否理解与执行到位，选人标准与业务部门是否达成一致。

• 过程数据评价——与业务部门的沟通数量：对人物画像和评价标准，HR有无与业务部门沟通，沟通了几次，与line manager沟通还是和部门老大沟通？多层、多次的反复沟通才能确保达成共识。

❷ 有效落地，招聘策略实施

在确定好需求之后，HR就要保证招聘工作能够顺利完成，这就离不开招聘策略的实施与落地。

step1：团队组建

HR团队的组建，可以根据招聘的任务量和任务周期来测算本招聘项目的HR人力投入量。

比如要在15天完成20人的招聘，同时要求每天到面5人，这时候可以通过横向的复试通过率、HR初试通过率、邀约到面率、筛选邀约率等数据，再加上每位HR平均的简历筛选速度、每天面试人数等数据，反向推测出要筛选多少简历、初试多少候选人，最后评估HR要投入的人手。

当然，这是非常理想的测算逻辑，在实际工作中，不一定会按照测算结果来配置人员，但作为招聘管理者，你一定要知道在什么范围内是合理的。千万不要三个人做了五个人的活，你还觉得下属工作不给力。

业务对于招聘的协同团队，对于招聘的成败同样直观重要。复试面试官不足，导致面试周期拉长，增加了候选人流失的几率。

组建好HR与业务团队之后，要统一好面试规范，做好分工，相互印证。

一个不太好的现象就是，一些企业无论面试多少轮，每一轮都要问一遍候选人的个人信息与经历，重复的问题反复问，不仅造成不良的体验，对企业也是时间上的浪费。

所以我建议在HR初试的时候，就仔细甄别好候选人的简历真实度、应聘诚意、到岗时间、文化契合度等信息；在业务部门复试的时候，重点就放在项目经历与业务能力上；在最终面试之前，双方进行信息共享，在综合考察候选人。

step2：渠道挖掘

常用的招聘渠道分为5大类：内部渠道、招聘网站、社交媒体、招聘会、猎头渠道。一个岗位选择什么渠道，在初期通常还是根据过往其他岗位的经验以及一些常识来进行选择。

比如我们会觉得智联在销售类和一般管理类职位比较有效、中高端职位猎聘好一点、蓝领类是58同城比较多、全球性的人才领英是个不错的聚集地......但这些认知一定对吗？所以在经验的基础上，我们应该附加一定的数据观察，例如渠道一周的简历更新量等基本数据。

后期进行渠道选择的时候，主要根据运营过程中的数据来决定。

选择好渠道之后，我们还要进行渠道的搭建（注册、完善信息、购买套餐等、有意识地拓宽社交媒体）、渠道的维护（明确责任人、机制、规范性的发布下载和关闭职位动作）、资源归集。

在这里对于一个特殊的渠道——猎头渠道的维护，我想补充一点。一些企业会为了节省猎头费用，与候选人进行假拒绝的约定或签订虚假offer。但我认为这是不可取的，他们可能节省了这一次费用，但损失的信誉是再也补不回来的。

招聘完成后，一般会有一些没有完全利用起来的简历，就像我在一开始说的，这时候就需要将资源进行归集。

step3：过程监控

这一部门其实就是在策略落地过程中对人员、渠道和流程运作的监控，下图可以给大家作为参考：

❸ 复盘优化，招聘结果评价

招聘的最后一步就是对结果进行评价，完成度好不好，就是时效、质量和成本三者的总和。

• 时效维度：关注两个数据，到岗周期和满编周期。到岗周期即每个职位从接到需求到入职的平均时长、满编周期即从接到需求到最后一人入职的时长。

• 质量维度：从候选人入职后的表现进行评价。工作表现即候选人的试用期通过率、服务时长即候选人在企业内持续工作的时间、成长性即候选人是否在企业内部有所晋升。

• 成本维度：如果业务部门是独立核算的，那么招聘的成本将是业务部门对于招聘结果满意度的很大一个指标。渠道成本、内部推荐成本、附加费用例如路费报销等。

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